Segundas partes en general no son buenas, o al menos tan buenas como las primeras, y esta máxima se cumple con este libro, secuela del absorbente "El dilema del innovador".
A pesar del sugerente título y de las expectativas que genera su antecesor, el libro no cubre lo esperado. Se embucla en una teoría persistente, en torno a los argumentos del primer libro: separar la innovación disruptiva de la evolutiva, no competir en el mismo segmento de usuarios que las compañías ya establecidas o dar respuesta a una necesidad no cubierta, aunque sea de forma parcial o incompleta.
Se hace complicado de seguir, a lo largo de sus trescientas páginas, sin puntos claros, sin un conjunto de ideas resumen de fácil absorción y que enriquezcan sustancialmente a las del primer libro.
A modo de resumen, el libro plantea las siguientes conclusiones:
- Nunca optar por una estrategia de mercado o clientes que resulte atractiva para la competencia ya establecida. Nuestra estrategia ha de ser tan diferencial que sea ignorada por nuestros competidores. Hay que generar asimetrías en el mercado.
- No focalizarse en segmentos de clientes que ya están satisfechos con los productos que utilizan. Hay que focalizarse en aquellos que están "fuera del mercado", que tienen necesidades no cubiertas y que optarán por una solución incompleta o parcial frente a lo que tienen en este momento, nada.
- Si no hay clientes "fuera de mercado", hay que fijarse en el rango o segmento bajo del mercado, ése que los actuales competidores estarían dispuestos a prescindir de él por ser poco rentable y disrumpirlo.
- Plantear la estrategia de producto a partir de las tareas para las que los clientes están pensando en utilizarlos y realizar así la segmentación, no a partir de los atributos de los mismos. De esta forma, no se incrementará el coste de los productos con atributos no valorados por los clientes y responderán exactamente a aquello para lo que se necesitan y valoran.
- Es mejor plantear estrategias basadas en donde estará el dinero en el futuro que trabajar sobre atributos o planteamientos que fueron satisfactorios en el pasado.
- Jugar con la modularidad y la estandarización, dependiendo del momento del mercado y de la competencia.
- Trabajar en base a recursos, procesos y valores.
- Los managers que fueron más eficientes en el pasado pueden no ser los perfiles adecuados para liderar estos nuevos negocios disruptivos. Hay que fijarse si tienen los skills necesarios para enfrentarse al nuevo paradigma.
- Ser impaciente en generar ingreso, fijarlo a corto plazo, para no perder demasiado tiempo refinando la estrategia y poder validarla en real e iterar.
- Mantener el crecimiento de la compañía, de su motor, para no tener que esperar que sea el nuevo negocio el que genere el crecimiento a corto plazo. Si es así, y se depende del nuevo negocio, se fracasará.
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